New article on business model assessment

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+Slug: business-model-wall-street
+Title: A business model that kicks ass, according to Wall Street
+Category: Il n'y a que la maille qui m'aille
+Tags: business
+Date: 2018-09-05
+Summary: What makes a company's actual value according to investors
+Lang: en
+Status: draft
+
+---
+
+When you consider creating a business with the will to ensure the
+sustainability of a project and being able to eventually live off it as your
+main goals, you start asking questions you would not have asked in the first
+place, such as that of the _business model_, or more clearly phrased : _how to
+make big money out of it ?_ Unless you were born in a rich family or a recent
+lottery winner, that usually comes with the question : how to convince
+investors ?
+
+... which I can not answer yet, but there is another one that comes to mind
+then : what makes an investor get interested in one company and not another ?
+Which brings yet another quest... kidding, this is finally the one I will
+talk about in this article.
+
+I will achieve this by exposing the view of one of the most recognized investors
+in the high-tech field, Bill Gurley, general partner in one of the most
+important venture-capital companies in the Silicon Valley ; a company that made
+the headlines a little more than a year ago by
+[getting the head of Uber's CEO][benchmark-uber].
+
+(Don't run off just yet, anti-capitalist friends, it's interesting to know the
+enemy !)
+
+[In an article he posted a couple of years ago on his blog][10x-club], Bill
+Gurley listed 10 criterias he applies when choosing his investments, and that,
+according to him, make all the difference between the next Google and the 250th
+company that mixes artificial intelligence and blockchain technologies within
+a disruptive innovation modal that will allow their customers a vast choice
+of green B2C services with a marginally superior ROI with regards to
+the competition.
+
+Those 10 criterias are not devoid of common sense ; he even mocks some of his
+fellow investors for focusing exclusively on short-term figures with no consideration
+for the long-term truth that can hide behind them ... not exactly an unheard-of
+criticism !
+
+# A sustainable competitive advantage
+
+It's one of the most important criterias. If you come up with a web search
+algorithm that returns highly pertinent results when you need to go through
+30 links in your competitors' search results before hitting a valid result, you
+end up in that category. If anyone can do just the same as you as soon as
+tomorrow morning, competition will be tough.
+
+# The presence of network effects
+
+A network effect is the effect a customer has on the value of a product or
+service for other clients, just by using it. That effect can occur either
+between clients of the same kind or betweem different kinds of clients.
+
+It will seem clearer with two basic exemples. If you subscribe to a social
+network and find you are by yourself, you might get annoyed rather quickly
+(except if you love talking of yourself to yourself) ; having one of your
+friends subscribe will make the experience a bit nicer ... and it will get ever
+better when more friends subscribe. A typical exemple of the cross-side network
+effect is that of a credit card ; owning a credit card you cannot use is any
+shop is rather annoying ... the more shops allow you to use that card, the more
+interesting it gets to own that card. It also goes the other way around : the
+more people own that card, the bigger the incentive for shops to subscribe to
+the service that allows using that card.
+
+All in all it is a nice feedback effect, which means the more customers you
+have, ... the more customers you will have.
+
+# Visibility and predictibility of future income
+
+A company whose income perspectives are guaranteed, stable and predictable has
+a natural attractive potential to investors. If the whole success relies on
+a buy-once product which has no follow-up, the company's future seems
+compromised.
+
+As a general rule, income that relies on subscription is much more
+interesting in the long term than income that relies on one-time payment ; which
+is the reason why lots of software editors have switched to subscription models.
+
+# Customer lock-in and high-switching costs
+
+It comes as a logical next step to the previous point ; ensuring that customers
+remain forcibly faithful obviously gives a company a huge advantage on another
+one that lets their customers easily switch to competitors.
+
+
+# Gross margin level
+
+Gross margin is expressed as a percentage of the income that after the cost
+of goods sold has been removed. Its computation varies from sector to sector,
+but it's usually drawn from the additions of all costs that account for the
+production and distribution of a product or service : potential purchases,
+administrative costs, ...
+
+The higher it is, the greater the margin for maneuvering, and the more
+important the potential net profits.
+
+
+
+# Marginal profitability
+
+
+# Customer concentration
+
+A company whose income depends on a handful of big customers is obviously very
+sensible to their future decisions, and also depends on their financial health.
+
+# Dependency on a major partner
+
+# Organic demand
+
+# Growth
+
+
+[benchmark-uber]; https://techcrunch.com/2017/08/10/benchmark-sues-former-uber-ceo-travis-kalanick/
+[10x-club]: http://abovethecrowd.com/2011/05/24/all-revenue-is-not-created-equal-the-keys-to-the-10x-revenue-club/

content/posts/business-model-wall-street.md

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+Slug: business-model-wall-street
+Title: Un business model qui claque, selon Wall Street
+Category: Il n'y a que la maille qui m'aille
+Tags: business
+Date: 2018-09-05
+Summary: Ce qui fait la valeur d'une entreprise selon les investisseurs
+Image: /images/scrooge-bathing.jpg
+Lang: fr
+Status: published
+
+---
+
+![L'argent ne fait pas le bonheur, mais ...][scrooge]
+
+Quand on commence à envisager de monter son entreprise avec pour motivation
+principale l'envie d'assurer l'avenir d'un projet qui nous tient à coeur et
+le fait de pouvoir à terme en vivre, se posent des questions que l'on ne se
+serait pas forcément spontanément posées, notamment et en premier lieu celle du
+_business model_, ou encore, en français : _**comment qu'on fait de l'argent avec ?**_
+A moins d'être particulièrement bien né ou un récent gagnant du Loto, s'ajoute
+souvent cette question celle-ci : comment on convainc des investisseurs ?
+
+... question à laquelle je ne sais pas encore répondre, mais qui en amène
+encore une autre : **qu'est-ce qui fait qu'un investisseur s'intéresse à une
+entreprise plutôt qu'une autre ?** Question qui elle-même amène à s'interroger
+sur ... Non je plaisante, c'est bien celle-ci que je vais aborder dans cet
+article !
+
+J'exposerai pour cela le point de vue d'un investisseur apparemment parmi les
+plus en vue dans le domaine des nouvelles technologies, Bill Gurley, associé
+général d'**une des plus grosses entreprises de capital-risque de la Silicon
+Valley**. Entreprise qui s'est par exemple illustrée il y a un peu plus d'un an
+en [obtenant la tête du PDG d'Uber][benchmark-uber].
+
+_(Amis anti-capitalistes, ne partez pas tout de suite, il est intéressant
+de connaître l'ennemi !)_
+
+_(Et oui, j'ai menti en parlant de Wall Street, mais comme le disait Boris Vian,
+le plus important c'est de trouver un titre qui donne envie de lire)_
+
+[Dans un article posté sur son blog il y a quelques années][10x-club],
+Bill Gurley détaillait **10 critères** qu'il applique lui-même dans le choix de ses
+investissements, et qui selon lui font la différence entre le **potentiel futur
+Google** et la 250e boîte qui propose de mélanger intelligence artificielle et
+blockchain dans un modèle d'innovation disruptif qui permettrait à ses clients
+la mise en place de services B2C eco-friendly avec un ROI substantiellement
+supérieur à ses concurrents.
+
+Les 10 critères en question ne sont pas dénués de bon sens ;
+d'ailleurs il reproche à certains de ses confrères dans son article de **se
+concentrer uniquement sur les chiffres sans se préoccuper de ce qu'ils
+recouvrent ni de l'avenir à long terme de leurs cibles** ... comme quoi ! Ils me
+semblent par ailleurs applicables à n'importe quel type d'entreprise, qu'elle
+soit dans les "nouvelles technologies" ou non.
+
+## Un avantage concurrentiel durable
+
+C'est un des critères les plus importants. Si vous pondez un algorithme de
+recherche de pages Web qui donne des résultats hyper pertinents là où il faut
+parcourir 30 liens dans les résultats de vos concurrents avant de tomber sur
+une bonne page, vous êtes dans cette catégorie. Si à l'inverse, n'importe qui
+peut faire la mềme chose que vous dès demain, la concurrence va être rude.
+
+## L'existence d'effets de réseau
+
+L'effet de réseau, c'est **l'effet qu'un client a sur la valeur d'un produit ou
+d'un service pour les autres clients, du simple fait de son utilisation**. Cet
+effet peut se produire entre clients du mème type, ou entre des clients de
+types différents.
+
+Ça parait plus clair en illustrant par des exemples. Si demain vous vous
+inscrivez sur **un réseau social**, et que vous êtes tout seul dessus, bon, vous
+allez vite vous ennuyer (sauf si vous adorez vous parler de vous-même) ; si un
+de vos amis s'inscrit, ce sera déjà plus sympa ... et encore plus si un autre
+s'inscrit, et ainsi de suite. L'exemple typique du 2e type d'effet réseau,
+c'est **la carte de paiement** ; si vous avez une carte de paiement et que vous ne
+pouvez vous en servir dans aucun commerce, c'est embêtant ... plus il y aura
+de commerces qui accepteront cette carte, plus il sera intéressant d'en avoir
+une. Et réciproquement, plus il y a de gens qui ont cette carte, plus grand
+est l'intéret pour un commerce de souscrire au service permettant d'acccepter
+cette carte.
+
+C'est donc un bel **effet d'entraînement** qui a pour effet que plus vous avez
+de clients aujourd'hui, ... plus vous aurez de clients demain. On comprend que
+cela puisse intéresser un investisseur.
+
+## La visibilité et la prédictibilité des revenus futurs
+
+Une entreprise dont les perspectives de revenus sont garanties, stables et
+anticipables présente de manière naturelle un grand intérêt pour un
+investisseur. Si la réussite de l'entreprise dépend exclusivement d'un produit
+qui sera acheté une seule fois par ses clients et qu'elle n'a aucun autre
+suite à proposer, son avenir semble compromis.
+
+De manière générale, **un revenu qui repose sur un abonnement est bien plus
+intéressant dans la durée qu'un revenu qui repose sur un achat unique** ; raison
+pour laquelle beaucoup d'éditeurs de logiciel ont basculé vers des modèles à
+abonnement.
+
+## La captation de la clientèle et les coûts de basculement vers la concurrence
+
+C'est un peu un corollaire du point précédent ; **faire en sorte que ses clients
+restent par obligation fidèles à une entreprise** est évidemment un énorme
+avantage par rapport à une entreprise pour laquelle il est très facile de
+passer à la concurrence.
+
+Cela peut se faire de différentes manières. Dans le
+domaine de la photographie, par exemple, **c'est une restriction matérielle qui
+l'impose**, les objectifs d'une marque donnée
+ne pouvant être montés que sur les appareils de cette marque ; un amateur qui
+achète un appareil Canon puis se procure des objectifs adaptés sera peu
+susceptible de basculer vers Nikon. Un autre facteur peut par exemple être **un
+apprentissage difficile et coûteux en temps** ; c'est le cas de certains logiciels
+(Photoshop, Office, ...), dont on ne sera du coup pas très étonnés qu'ils
+soient toujours aussi faciles à pirater. Les utilisateurs
+individuels qui se le procurent de cette manière contribuent à les rendre
+populaires, et une entreprise qui doit décider d'une solution à utiliser sera
+plus susceptible de les choisir puisque beaucoup de monde les maîtrise.
+
+## Le niveau de marge brute
+
+La marge brute, c'est le pourcentage qu'il reste du revenu après en avoir
+enlevé le coût de revient. Le mode de calcul du coût de revient dépend du
+secteur, mais généralement il s'estime en ajoutant toutes les sommes rentrant
+dans la production et la distribution d'un bien ou service : les éventuels
+achats aux fournisseurs, les coûts administratifs, etc.
+
+Plus celle-ci est élevée, **plus la marge de manœuvre est grande, et plus les
+profits potentiels sont importants**.
+
+## La profitabilité marginale
+
+Il s'agit là d'une notion qui mesure **comment une entreprise "passe à l'échelle"
+en fonction de son succès**. Des exemples sont comme toujours plus parlants : une
+entreprise qui diffuse un produit avec un coût de revient très faible (un
+éditeur de logiciels) continuera toujours de gagner de l'argent sur chaque
+nouvel exemplaire du produit qui se vend, et elle en gagnera d'autant plus sur
+chaque exemplaire vendu. A l'inverse, une entreprise qui propose un produit ou
+service qui requiert d'autant plus de coûts qu'il est demandé verra son
+profit marginal diminuer avec sa croissance : c'est le cas par exemple d'une
+entreprise de conseil, qui pour réaliser sa prestation doit recruter d'autant
+plus d'employés, ce qui induit également des coûts en terme d'organisation
+interne.
+
+## La non-concentration de la clientèle
+
+Une entreprise dont les revenus dépendent d'un ou deux gros clients est
+évidemment très exposée à un revirement de leur part, et dépend également de
+leur bonne santé financière. Dans certains cas extrêmes, cela peut même devenir
+**un levier de négociation pour le client, qui peut utiliser cette situation de
+dépendance pour faire baisser les prix** ; c'est souvent le cas des petits
+fournisseurs de la grande distribution.
+
+L'idéal, c'est **une clientèle "atomisée"**, comme celle de Google ou (dans une
+plus faible mesure) Facebook : énormément de petits clients interchangeables
+dont les décisions individuelles n'ont pas d'impact sur l'entreprise.
+
+## Une faible dépendance vis-à-vis de ses partenaires
+
+On retrouve un peu la même problématique que pour la question de la clientèle.
+Si le business model d'une entreprise dépend énormément des services proposés
+par une autre (dont elle n'est pas nécessairement client direct pour
+autant), ses revenus voire sa survie seront très sensibles à un changement de
+stratégie de ce partenaire.
+
+La **galaxie d'entreprises qui reposent sur un ou des services proposés par
+Google ou Facebook** constituent un excellent exemple ; si dans l'avenir un de
+ces géants décide de changer sa politique lié à ce service, voire de
+se lancer lui-même sur le même marché que celui de ces entreprises, les chances
+sont grandes qu'elles soient écrasées sur leur propre terrain. Facebook lui-même
+avait vu sa valeur baisser en raison de la dépendance jugée trop grande à Zynga,
+une entreprise qui crée des jeux pour Facebook (et participe ainsi pour une
+bonne part au succès de la plateforme), le plus connu étant Farmville.
+
+## La présence d'une demande "naturelle"
+
+Entre deux entreprises au profil financier équivalent, **celle dont le succès
+repose énormément sur le marketing sera vue comme plus fragile que
+celle dont le produit se vend "naturellement"**. Cela s'explique d'une part
+par le fait que le marketing représente alors un coût inamovible que
+l'entreprise ne pourra jamais utiliser pour autre chose ; et d'autre part
+par le simple fait qu'un produit qui répond à une réelle demande est presque
+garanti de connaître durablement le succès.
+
+## La croissance
+
+Le dernier point est des plus naturels (dans une logique capitaliste). Bill
+Gurley ajoute toutefois quelques remarques intéressantes. D'une part, la
+croissance des géants de la technologie n'est pas aussi importante qu'elle
+a pu l'être à une époque, et elle ralentit au fur et à mesure ; ainsi donc les
+investisseurs sont encore plus enclins qu'avant à se jeter sur une entreprise
+qui croit au rythme de 25%, 50 ou 100%.
+
+D'autre part, et c'est plus pertinent, beaucoup ont été échaudés par
+l'expérience de l'éclatement de la bulle "dot.com" à la fin des années 90, et
+ont peut-être simplement reconsidéré ce qui faisait la valeur véritable d'une
+entreprise. Ils ont ainsi réalisé qu'**un modèle d'investissement basé sur la
+seule croissance du chiffre d'affaire ne valait rien s'il n'était accompagné
+d'une croissance des profits** ; en effet il est assez facile pour une entreprise
+de gonfler artificiellement (ou non) son chiffre d'affaire en développant
+une offre qui n'apportera JAMAIS de profit.
+
+Un dernier point, valable en particulier dans les nouvelles technologies : **une
+entreprise qui crée un nouveau marché avec un produit complètement nouveau
+n'aura pas de mal à croître très rapidement** ... mais est susceptible de
+s'effondrer tout aussi vite dès lors que des concurrents se lancent dessus.
+
+Tout ressemblance avec des évènements existants ou ayant existé et ayant
+touché personnellement l'auteur serait évidemment purement fortuite.
+
+
+[benchmark-uber]: https://techcrunch.com/2017/08/10/benchmark-sues-former-uber-ceo-travis-kalanick/
+[10x-club]: http://abovethecrowd.com/2011/05/24/all-revenue-is-not-created-equal-the-keys-to-the-10x-revenue-club/
+[scrooge]: {filename}/images/scrooge-bathing.jpg